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如何用线平衡分析做效率提升改善
线平衡分析，这一基本技能与工作，工作与学习过的IE朋友来讲都不会陌生，线平衡分析能做，但是大家又是如何利用线平衡分析来做改善的呢？
线平衡分析是IE基础中的一项技能与工作，但这项工作只能反映现场一个状况而已，并不能在现场得到一个改善结果。线平衡分析，是效率提升改善的一个环节，那么也只能是改善环节中的统计与分析阶段。线平衡改善也就是效率提升工作，按照如下步骤制定工作进程表进行（一定要做好工作进程表）：
一、 选择改善对象
效率提升改善选择对象要有两个：
1、首先是要选择做效率提升改善产品型号，先利用P-Q图进行分析，用ABC法进行选择几个所要改善的产品型号备用。另外还要看看过去该产品的生产效率记录，初步估计其改善的效果有多大，然后再确定该产品。
2、选择所要改善的线体，线体的选择注重两个方面，一是要线体的人员必须要安定；二是要线体的组长要有积极主动改善的思想，而且执行力要强，选择这一条是相当重要的，这必须要在平常工作中，长期观察，以及与产线组长沟通方可得到的，这也是改善中很关键的一个选择。
二、线平衡分析——统计分析阶段
线平衡分析也分为三个步骤：
1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。
2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。
3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS进行工位调整或线体调整。
三、改善方案的制定与实施
根据以上分析出的改善方法制定改善方案，主要是分配一些任务，比如：工装、自动化设备、场地调整、人员安排的工作任务由谁负责，什么时候完成，如何完成等等内容，以此督促其他部门人员完成配合工作。并完成新的SOP。当所有的制定的任务都完成的时候，就在产线上进行新的实施过程。
四、效果跟踪
效果跟踪需要生产保证实施线体的产品型号与人员不可随意变动。持续时间20天到1个月，每天进行线平衡统计。前一两天每工位测量时间可在5-8组数据，后面的可每天测量3组数据即可，同时记录下每次测量时候的实际产能。计算出每天测量的线平衡率，将这些数据与基础数据画出趋势图出来，以确定改善进展情况。
五、改善总结
总结就不多说了，注意一个关键点是，尽量用图表进行总结。
不知道大家对用线平衡分析做效率提升改善都要那些见解，有多少说多少。
实现了连续流以后改善的重点一个就是减少线换产的损失,提高柔性;还有一个就是线平衡的提高,提高效率
大家可以先总结一下大概有多少种线体啊
(1)直线布置,工位间手工搬运
(2)传送带形式
(3)单元布置,零件体积小在工作台上传递
(4)单元布置,零件体积大在搬运车上在工位间流转
(5)吊挂线
不同的线体优缺点都不同,追求平衡的方法也不一样,我先说第一种:
直线式手工传送,单个工位效率高,但是换产时间长,不合适小定单,可以通过在制量增大来减少搬运浪费和弥补不平衡;物料流转会有交叉和倒流,但整个布置看上去比较整齐,做车间布局也比较容易,容易计件计薪,但同时在制不好控制,对于质量问题反馈晚,容易出现批量不良
欢迎大家讨论啊
1、线平衡统计：统计过程无非就是进行现场工时测量，没个工位时间测量至少10组数据。如果多数是设备作业，这个时候就要对设备进行时间测量。并记录下实际的产量。
2、线平衡分析：按照线平衡分析的方法进行。注意寻找瓶颈工位及时间，得到线平衡率是多少，这个将作为改善的原始基础数据，以做改善过程中的对比用。
3、改善目标评估与确认：根据线平衡分析的数据，以及对各工位时间的掌握程度，初步估计需要提升的目标。根据目标与实际的差距进行再次分析各个工位时间，寻找正瓶颈与负瓶颈的现况（正瓶颈是超过平均时间最高的工位，负瓶颈是低于平均时间最多的工位，负瓶颈主要是浪费过多），同时还要兼顾二次瓶颈与多次瓶颈。分析时找出各个解决的办法，比如，那些工位可以运用工装，那些工位需要引入自动化，那些工位的部件可以线外完成，并确定这些改善办法是否可以实现，如此以后再用ECRS进行工位调整或线体调整。
我不知道大家這個是在試產還是在量產，現在大家都推行Lean,訂單量少，型號多這已經是一個特點，如果你在每一個工位都去測時，然後計算，再重新排定工位，這需要多少時間，我覺得選定訂單量大的還可以，另一種方法是在量產之前就做好，可是這樣做有些不準確的。
根据需求量和补货周期同时考虑一定的安全缓冲设定在制品的大小。当然加工批量也是考虑的一部分。
分析wip是比较麻烦的，最起码你有一手的capacity(产能）资料，还有详细的UPEH数据，计算wip和计算capacity不同，它是连续的，因为任何环节都有可能导致多的wip，比如搬运。在常规计算中产品所经过的每个工序的数据都要有
S-Station
假设
S1 ST:2hours; S2 ST:1hour;S3 ST:1hour;S4 ST:1hour
WIP=1
preparing 2 hours 1 hour 1 hour 2 hours Done
S1 S2 S3 S4
T=1 Y1 X1
T=2 Y1 X1
T=3 Y1 X1
T=4 Y1 X1
T=5 Y1 X1
T=6 Y1 X1
T=7 Y1 X1
T=8 Y1
T=9 Y1
T=10 Y1
T=11 Y1
T=12 Y1
Machine % 25%
Cycle time 6 hours
WIP=2 S1 S2 S3 S4
T=1 Y2 Y1 X2 X1
T=2 Y2 Y1 X2 X1
T=3 Y2 Y1 X2 X1
T=4 Y2 Y1 X2 X1
T=5 Y2 Y1 X2 X1
T=6 Y2 Y1 X2 X1
T=7 Y2 Y1 X2 X1
T=8 Y2 Y1 X2 X1
T=9 Y2 Y1 X2 X1
T=10 Y2 Y1
T=11 Y2 Y1
T=12 Y2 Y1
Machine % 50%
Cycle time 6 hours
WIP=3 S1 S2 S3 S4
T=1 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=2 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=3 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=4 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=5 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=6 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=7 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=8 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=9 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=10 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=11 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
T=12 Y3 Y2 Y1 X3 X2 X1
Machine % 75%
Cycle time 6 hours
WIP=4 S1 S2 S3 S4
T=1 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=2 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=3 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=4 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=5 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=6 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=7 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=8 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=9 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=10 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=11 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=12 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=13 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=14 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=15 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
T=16 Y4 Y3 Y2 Y1 X4 X3 X2 X1
Machine % 75%
Cycle time 8 hours
当wip超过4的时候，cycle time会变长，但是capacity是不变的。说得再多也是废话，给你一个步骤供参考
- process time 每台机器每个产品时间
- machine quantity 每个工位的设备数量
- cycle time 总的时间
- bottle neck rate 瓶颈产能
-critical WIP = cycle time / bottle-neck rate
这只是理论算法，通常是发生异常产生的
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